No todas las tareas son iguales, sobre todo en este nuevo entorno laboral tan ágil. Da igual si eres gerente, director general o un colaborador más, la jornada laboral acaba siendo una combinación de trabajo estratégico, trabajo cualificado y de trabajar en el propio trabajo (lo que en inglés se denomina work about work).
En el informe anual de Asana l’Anatomy of Work Índex, encontramos que aunque la mayoría de empleados siguen llevando a cabo estos tres tipos de tareas, los porcentajes de dedicación para cada uno de ellos han cambiado. Concretamente, los trabajadores ahora dedican un 36% menos de su tiempo al trabajo estratégico.
En este sentido, es muy importante entender cómo ha cambiado el mundo laboral y porque motivo, para así poder determinar que será necesario hacer con los equipos para adaptarlos de manera efectiva y ágil. Por eso es importante identificar los tres tipos de tareas.
Los tres tipos de tareas
El trabajo estratégico incluye la planificación orientada hacia el futuro de la organización, la toma de decisiones poniendo en la balanza la información que se tiene en ese momento y los riesgos que se asumen, identificar y marcar los objetivos a corto, medio y largo plazo, captar la atención e involucrar al equipo. En muchos casos, el trabajo estratégico suele ser el que genera un mayor desgaste intelectual pero, paralelamente, también es la tarea que tiene un impacto más significativo en el éxito del equipo.
El trabajo cualificado está orientado a los trabajos para los cuales ha sido contratado el trabajador, como redactar el contenido de las campañas o elaborar aplicaciones para las páginas web. La base para llevar a cabo el trabajo cualificado, generalmente, es la preparación y la experiencia adquirida a lo largo de los años.
Finalmente, el trabajar en el propio trabajo (work about work) es un concepto anglosajón que explica ese tipo de tareas que redundan en el propio trabajo y que, en realidad, no aportan nada substancial ni al proyecto, ni al equipo, ni a la organización, que suponen una distracción y que roban tiempo que se podría dedicar al trabajo estratégico y al cualificado. Algunos ejemplos podrían ser revisar los correos electrónicos, asistir a formaciones que no aportan ninguna mejora al puesto de trabajo, las reuniones poco productivas, etc.
Las tareas del work about work no desapareceran
Justo al contrario. Se ha comprobado que en los dos últimos años, el work about work es más omnipresente que nunca y se sitúa en primera posición ocupando casi el 60% del tiempo de los empleados. Es una cifra demasiado alta para una tarea tan poco importante. Aunque se han conseguido importantes progresos suprimiendo las reuniones innecesarias, el tiempo que se malbarata gestionando el correo electrónico ha ido en aumento.
Los trabajadores dedican más tiempo a desarrollar su talento individual
El tiempo que se dedica al trabajo cualificado también ha tenido un leve repunte. En concreto, los empleados actualmente dedican un 27% más de su tiempo respecto al año pasado. En este caso, este aumento es positivo porque refleja el hecho de que los empleados pueden realizar este tipo de trabajo desde sus casas, donde pueden concentrarse más y de una manera más eficaz. Este hecho repercute directamente en las organizaciones que cada vez más tienen en el trabajo híbrido uno de sus pilares.
Los beneficios de dedicar más tiempo al trabajo cualificado también se pueden ver en los distintos impactos que ha supuesto sobre los resultados. Así pues, conseguir una mayor concentración cuando no se trabaja desde la oficina y reducir el tiempo de reuniones ha supuesto que los empleados cumplan mejor con los plazos.
El tiempo dedicado al trabajo estratégico se desploma
El trabajo estratégico es el más importante en cualquier empresa. En gran medida es el más difícil porque abarca la resolución de problemas y decisiones como qué no harás y como qué sí harás. Dentro del mundo de los negocios se suele decir "primero, la estrategia; después, la estructura". Los procesos, las rutinas, los equipos y la tecnología se estructuran todas en función de la estrategia de la organización.
Una de les razones que justifican el descenso de la dedicación de los empleados a las tareas estratégicas es que prefieren realizar el trabajo cualificado desde casa pero el estratégico en la oficina, junto a sus compañeros, reunidos i participando de sesiones colaborativas con integrantes de otros departamentos. La imposibilidad de trabajar desde la oficina durante los momentos álgidos de la pandemia ha obstaculizado esta posibilidad.
Otra de las razones es que hasta que las organizaciones no avancen de manera significativa en la reducción del work about work, el trabajo estratégico seguirá viéndose afectado. El primer provoca agotamiento, tanto que actualmente el 40% de los empleados perciben el agotamiento como un componente inevitable del éxito. En realidad, es precisamente el opuesto porque el agotamiento paraliza nuestros recursos cognitivos.
El tercer punto indica que las organizaciones aun no tienen la estructura adecuada para desarrollar el trabajo estratégico con efectividad. La toma de decisiones es lenta, el trabajo se duplica y el conocimiento se pierde en medio de la información. Las organizaciones han de mejorar sus procesos de trabajo y garantizar que funcionaran de acuerdo con las nuevas dinámicas de trabajo híbrido de hoy y del mañana. La recompensa puede ser enorme.
